تفکر سنتی مورد قبول اغلب مدیران اینست که برای برانگیخته نگه داشتن کارمندان باید به طور مداوم به آنها ارتقای مقام داد یا آنها را در نقشهای مختلف بکار گرفت تا از تکراری شدن کارها و نقشها برای کارمندان جلوگیری کرد.
خود کارمندان نیز از تغییر پیاپی نقشها استقبال کرده و آن را گامی در راستای پربارتر کردن رزومه کاریشان در نظر میگیرند. به همین دلیل بسیاری از مدیران به این صرافت میافتند که با ارتقای کارمندان مجرب در پستهای مدیریتی، گامی مطمئن در جهت حفظ آنها بردارند.
مدیران بزرگ اما چنین نمیاندیشند، زیرا معتقدند اگر چه تجربیات متنوع و فراوان، فاکتوری مهم برای هر کارمندی محسوب میشود اما جزو ملحقاتی است که هر کارمندی باید از آن برخوردار باشد و به فرآیند خودشناسی کارمندان کمک شایانی میکند.
برخی از مدیران بزرگ داستانهایی را برای محققان گالوپ تعریف کردهاند که نشان میدهند عامل محرک کارکنان به سمت شغل جدید چیزی جز همین خودشناسی و شناخت استعدادهای جدید خود نیست که باعث میشود افراد به سمت تصدی نقشی جدید گامی بردارند، نه اینکه تجربیات و توانمندیهای خود را به رخ کارفرمایان و سایر شرکتها کشیده و برای خود بازار گرمی کنند.
مدیران بزرگ به خوبی میدانند که اگر زمان آن فرا رسیده باشد که یک کارمند نقش جدیدی را به عهده بگیرد، در این نقش جدید تنها یک ستاره فروزان وجود خواهد داشت و آن شخص کارمند است و مسوول کنترل شغل محسوب میشود. او باید در آیینه بنگرد و انتخابهای درست را بر اساس آنچه کشف کرده صورت دهد.
در چنین وضعیتی، مدیر کسی نیست که از میان تمام متقاضیان، بهترین فرد را برگزیند. مدیران بزرگ بر این اعتقادند که وظیفه مدیران در قبال نقشهای جدید کارکنان، نه یک نقش ایستا و منفعل بلکه نقشی فعال و پویاست که مدیر وضعیت زمین بازی کارکنان را تعیین میکند و با تشکیل شبکهای ایمن از نقشها، کارکنان با خیال راحت، قدم در راهی جدید میگذارند و این کار را به پشتوانه مدیران انجام میدهند.
در چنین شرایطی است که کارمندان به این نتیجه میرسند که مسیرهای مختلفی برای دستیابی به پول و پرستیژ وجود دارد و نیازی به اصرار برای ارتقا با هدف کسب درآمد و پرستیژ کاری بیشتر نیست و این نگرش موجب بقای طولانیمدت کارمندان در نقش کنونی آنان میشود.
در این میان، مدیران میتوانند به موثرترین شکل کاری کنند که همه کارکنان عاشق شغل و نقش کنونی خود باشند.
مدیران بزرگ در یک چیز کاملا استادند و آن نگه داشتن آیینهای است که خود واقعی کارکنان را به آنها نشان میدهد. مدیران بزرگ به بهترین نحو نسبت به عملکرد کارکنان بازخورد نشان میدهند، البته منظور صرفا ارائه ارزشیابیهای سالانه و تقدیرهای رسمی، یا معرفی کارمند ماه و مواردی از این دست نیست. بازخورد نشان دادن مدیران بزرگ، کاملا متفاوت از مواردی است که برشمردیم.
نمونه بارز بازخورد نشان دادن مدیران بزرگ به کارمندان را میتوان در مورد لوراتی که مدیر یک شرکت پتروشیمی است، مشاهده کرد. او برنامهای طراحی کرده که بر اساس آن، هر سه ماه یک بار، با تمام ۲۲ نفری که زیرمجموعه او هستند، ملاقات کرده و به مرور آنچه در سه ماه گذشته روی داده میپردازند. در مرحله بعد آنها در مورد آنچه قرار است در سه ماه آینده انجام دهند، به بحث مینشینند.
چف اچ، مدیر فروش یک شرکت تولیدی برای بازخورد نشان دادن به افراد زیرمجموعهاش، هر سه ماه یک بار با هر کدام از فروشندگانش به ماموریت مشترک میرود. او میخواهد از روند کار و چالشهای فراروی کارمندانش آگاهی یابد و حاصل دیدهها و شنیدههایش را در برنامهریزیهای آتی خود لحاظ کند و دیدی واقعبینانهتر نسبت به شرایط و انتظارات خود و شرکت از کارمندان داشته باشد.
سایر مدیران بزرگ نیز از تکنیکهایی مانند «بازخورد ۳۶۰درجهای»، «پروفایلهای روانشناختی»، «تحقیق در مورد عقاید کارکنان» و «کارت نظرات مشتریان» برای بازخورد نشان دادن به کارکنان بهره میبرند تا به نحوی شایسته وظیفه ذاتی خود برای هدایت کارکنان در نقشهای جدید را انجام دهند.
