مدیریت تغییر چیست؟

0
1176

رهبری تغییر چیست

رهبری تغییر مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبک‌های رهبری سعی در آماده نگاه داشتن کارکنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر دارد. این سبک تا حد زیادی متفاوت از مدل رهبری سنتی است که معطوف به کنترل کارکنان از طریق مدیران است. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می‌کنند، مقصد را می‌شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و هم‌چنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می‌دهند. ما نمی‌توانیم تغییرات را کنترل کنیم اما می‌توانیم خود را برای آن آماده کنیم.
یک مدیر کارآمد در شرایط متفاوت از سبک‌ها و مهارتهای متفاوتی استفاده می‌کند. وقتی سرعت تغییر افزایش می‌یابد و بیشتر بر سازمان تأثیر می‌گذارد، مهارتهای مورد نیاز برای هدایت سازمان در جریان تغییر به صورت فزاینده‌ای مهم می‌شوند. رهبران تغییر نیازمند شناسایی نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و دیگر سازمانها هستند.
مدیران با کسب دانش مانند آگاهی از نظریه‌های حوزه کسب و کار خود، یادگیری استفاده از فناوری‌های نو، توانمند‌سازی خود در تطبیق و اقتباس مهارتها و استراتژی‌ها و پذیرا بودن تفکر خلاق می‌توانند به رهبران تغییر تبدیل شوند. رهبران تغییر از توانایی‌های خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده می‌کنند. آنها باید درباره کارگران فنی (آنهایی که دانش مشخصی دارند) و کارگران دانش (آنهایی که دانش عمومی دارند) اطلاعات مناسبی داشته باشند.
رهبران تغییر وقتی هنوز در سطح سنتی موفقیت‌های سازمانی قرار دارند برای تغییر آماده می‌شوند. آنها ثبات سازمانی و حس تداوم را ایجاد می‌کنند (بجای ایجاد تغییر به خاطر خود تغییر)، اما در عین حال آماده هستند که از طریق دانش مورد نیاز، تغییر و نوآوری ضروری را ایجاد کنند. رهبران تغییر درمی‌‌‌‌یابند که کارکنان باید از موارد زیر اطلاع داشته باشند:

مقصد آنها کجاست
کسب و کار آنها چیست
با چه کسانی کار خواهند کرد
چه چیزی در راه است
از آنها چه انتظاری می‌رود
ارزشها کدامند
تغییر در رویه‌ها و فرایندها چه مواردی خواهد بود
چگونه این تغییرات اندازه‌گیری خواهد شد
عملکرد آنها چگونه اندازه‌گیری خواهد شد
چگونه رهبران، تغییر را مدل کرده و می‌پذیرند

دو اصل اساسی برای ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد: پیوستگی و تغییر. اگر چه این دو متضاد به نظر می‌رسند اما در واقعیت می‌توانند مکمل یکدیگر باشند. کلید برقراری تعادل بین پیوستگی و تغییر جریان ارتباط فوق‌العاده است. یکی از اقدامات در تأمین این ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقیقه‌ای برای تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اینکه جلسات رسمی یا غیررسمی باشند حداقل هفته‌ای یکبار باید برگزار شوند تا مدیران به اطلاعات لازم دست یابند، از سوی رهبر به اطمینان لازم دست یابند و حمایت شوند. اطلاعات باید بین مدیران گروه تغییر تبادل شود تا فضای اعتماد را بیشتر نشان دهد و افراد را در یک حلقه ارتباطی نگاه دارد.

یک چارچوب فکری نو ایجاد کنید
با تمرکز بر آینده از طریق موضوعاتی مانند بازارهای در حال تغییر، نیازهای مشتری، یا بازطراحی ساختار سازمانی، راه ساختن یک سازمان موفق را به دیگران نشان خواهید داد. در اینجا چند نکته برای توسعه یک روش جدید تفکر ارائه می‌شود:

درباره تغییر، رقابت و نیازهای مشتریان فرهیخته فکر کنید.
چارچوب فکری خود را به چالش بکشید. تفکر خود را توسعه دهید.
شرایط فعلی را بررسی کنید و راه‌های جایگزین برای آن توسعه دهید. چه چیزی می‌خواهید؟ چه موانعی را باید از سر راه بردارید؟
با دقت به موضوعات، مسائل و ایده‌هایی که دیگران ارائه می‌دهند گوش کنید.
به آینده به عنوان یک آغاز نگاه کنید نه به عنوان تکرار وقایع گذشته.
جایی را که قرار دارید بپذیرید و برای آینده برنامه‌ریزی کنید. انرژی خود را صرف فکر بر روی موارد «من باید این کار را می‌کردم …» نکنید.
هنگام برنامه‌ریزی از نقاط قوت خود کمک بگیرید و برنامه خود را بر اساس آنها تنظیم کنید.
تغییری را که شامل ریسک‌پذیری یا انعطاف‌پذیری است تشخیص دهید.
برای کارهایی که نمی‌توانید انجام دهید توجیه فراهم نکنید.
مقاومت را درک کنید: گوش دهید، شرح دهید و بحث کنید.
برای هر فردی که باید تغییر را دنبال کند یک دورنما و مسیر روشن‌ ترسیم کنید.

سه استراتژی رهبری تغییر
در ادامه سه استراتژی رهبری متفاوت برای کار با تغییر ارائه می‌شود. هر یک از این استراتژی‌ها می‌توانند به صورت منفرد یا ترکیبی بکار گرفته شوند.

رهبری تغییر از طریق قدرت
پاداش‌ها، ترفیع‌ها و ارتقاءها را کنترل می‌کند.
تمام تصمیم‌ها را با مشارکت حداقل کارکنان اتخاذ می‌کند.
یک رهبر مستبد و هدایتگر است.

این سبک رهبری هنگام یک بحران که تصمیم‌ها باید به سرعت اتخاذ شوند می‌تواند اثربخش باشد.

رهبری تغییر از طریق استدلال
پیش از تغییر، اطلاعات لازم را اشاعه می‌دهد.
با کارکنان مانند بزرگسالان رفتار می‌کند و چرایی تغییر را به آنها توضیح می‌دهد.
انگیزه‌ها، نیازها، سنت‌ها و استانداردهای کارکنان و سازمان را تشخیص می‌دهد.

این استراتژی رهبری وقتی به کار می‌رود که تغییر اجتناب‌ناپذیر بوده و زمان عامل تعیین کننده‌ای نیست.

رهبری تغییر از طریق بازآموزی
تشخیص می‌دهد که نه قدرت و نه استدلال، به تنهایی موجبات تغییر موفق را فراهم نمی‌آورند.
به آموزش و توسعه ارزش می‌دهد.
به کارکنان اجازه می‌دهد و آنها را تشویق می‌کند که برای چالش‌های جدید مهارتهای جدید را فرا گیرند.
کارکنان را به انجام بیش از آنچه که نیاز است تشویق می‌کند، آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حرکت می‌دهد و به آنها کمک می‌کند که به نفع سازمان فراسوی توانایی خود تلاش کنند.
این استراتژی برای رهبری تغییر هنگام رشد، تغییر سریع و رقابت شدید اثربخش است.

فرآیند تغییر چیست
توانایی تغییر بخش مهمی از محیط کسب و کار است. مردم هر روز مجبور می‌شوند با شرایط خارج از کنترل خود تطبیق یابند تا بتوانند بهره‌ور و موفق شوند. برخی به خاطر مهارتهای سازمانی و میان‌فردی خود این کار را بهتر انجام می‌دهند. شرایط خارج از کنترل می‌تواند از چیز ساده‌ای مانند بازماندن از انجام کار به خاطر پاسخگویی به تلفن تا موارد مهمی مانند مسئولیت‌های کاری جدید را شامل شود.

جاده تغییر

سازمانهایی که می‌خواهند به تغییرات موفقیت‌آمیز دست یابند باید بر فرصت‌ها متمرکز شوند. و در آغاز جاده تغییر، باید چند پرسش زیر را از خود پرسید

چه چیزی باید بهبود داده شود؟
چگونه باید بهبود داده شود؟
چه نتایجی به واسطه بهبود مدنظر است؟
فرآیند بهبود چگونه باید اجرا شود؟
پیامدهای بهبود چه مواردی هستند؟
زمان حاضر

شرایط فعلی را تحلیل کنید. در حال حاضر چه کاری انجام می‌شود؟ در صورتی که تغییری رخ ندهد نتایج شرایط فعلی چه خواهد بود؟ استانداردها و سنت‌های سازمانی چه مواردی هستند؟

نتایج آینده

نیازها، خواست‌ها و آرزوهایی که دیگران را برای ایجاد تغییر تشویق می‌کند مشخص کنید. مقصد و آرمان تغییر را شناسایی کنید. از طریق ادراک، شهود و درک روندها، دورنما را ترسیم کنید.

استراتژی

به جایی که می‌خواهید باشید، چگونه می‌رسید؟ چیستی و چگونگی مورد نیاز رسیدن به مقصد را بشناسید. آیا در یک مسیر ثابت حرکت می‌کنید یا در میانه راه مسیر را تغییر می‌دهید. بدون درک روشن از نتایج آینده، استراتژی نمی‌تواند اجرا شود.

اقدام تغییردهنده

برای اطمینان از اینکه هر قدم یا مرحله از استراتژی اجرا می‌شود، اقدامات مورد نظر را شناسایی کنید. این اقدامات، اقدامات روزانه اجرای برنامه اصلی هستند. با این اقدامات است که استراتژی موجودیت می‌یابد و معیار پاسخگویی افراد مشخص می‌شوند.

بازنگری

وقتی به مقصد رسیدید آیا می‌دانید کجا هستید؟ آیا به نتایج مورد نظر دست یافته‌اید؟ آنچه را که استراتژی و تغییر برای سازمان به ارمغان آورده‌اند اندازه‌گیری کنید.
این مدل برای تعیین مراحل فرایند تغییر توسط مدیران مفید است و به آنها کمک می‌کند آنچه را که در پی خواهد آمد ببینند.

نقش‌های درگیر در فرآیند تغییر

افراد مختلفی ممکن است در فرآیند تغییر درگیر شوند شامل موارد زیر:

طرفدار تغییر (می‌تواند مدیریت عالی باشد): گروه یا فردی که نیازهای تغییر را تعیین کرده‌اند، دلایل و استراتژی‌هایی برای تغییر دارند اما برای مشروعیت بخشیدن به تغییر اختیار لازم را ندارد.
متعهد به تغییر: تصمیم‌گیری که اختیار مشروعیت بخشیدن به تغییر را داراست.
نماینده تغییر: فرد یا گروهی که دخالت و تعهد متعهدان را طلب می‌کنند و مسئول برنامه‌ریزی و اجرای تغییر هستند.
هدف تغییر: گروه، دپارتمان، بخش یا فردی که باید خود را تطبیق داده و مفاهیم ایجاد شده در فرآیند تغییر را استفاده کند. تغییر متعلق به یک گروه می‌تواند منجر به تغییری برای گروه دیگری شود.

معیارهای اجرای تغییر
بیش از آغاز فرآیند تغییر، چهار معیار باید برآورده شوند:

مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.
افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت‌تر از رسیدن به نتایج تغییر است.
یک سیستم یا استراتژی اجرا و اندازه‌گیری باید بکار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.
مهارتها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست‌یافتنی باشند.

حروف اختصاری زیر می‌توانند کمک کنند که برخی از موضوعات مربوط به تغییر را به یاد آورید:

C تشویق (Courage): ریسک‌پذیری، پرسش، چالش و تأمین نیازهای آینده را تشویق کنید.
H شناخت داشتن (Have): از خود و دیگران درک و شناخت مناسبی داشته باشید.
A تحلیل (Analyze): واژه‌های عمومی و تخصصی را تحلیل کنید.
N نیاز (Need): نیاز به دانستن، پژوهش و توسعه.
G حرکت (Go): با بزرگترین نقاط قوت خود حرکت کنید.
E مورد انتظار (Expected): نتایج مورد انتظار باید تعیین شوند.

چگونه با مقاومت در برابر تغییر برخورد کنیم
وقتی افراد به تغییر فکر می‌کنند، به صورت خودکار به این فکر می‌کنند تغییر چه اثری بر شخص آنها خواهد داشت. در محل کار، کارکنان مقاومت زیادی به تغییرات نشان می‌دهند. برای تأثیر اثربخش بر کارکنان، باید بر این مقاومت‌ها غلبه کنید. هنگامی که می‌خواهید ایده تغییر خود را مطرح کنید باید پیش‌داوری‌ها و جبهه‌گیری‌ها، مسائل رفاهی و روش‌های سنتی را مورد نظر قرار دهید. مقاومت کارکنان می‌تواند به یکی از دلایل زیر باشد:

موفقیت‌های گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده‌اند ممکن است تمایلی به تغییر به آینده ناشناخته نداشته باشند.
احساس آشنایی با روش‌ها و چیزهای موجود.
حس ایمنی و امنیت.
سطحی از اطمینان که به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ایجاد شده است.

وقتی می‌خواهید دیگران را برای تغییر آماده کنید به یاد داشته باشید که:

همه مفاهیم نو ناگزیر کهنه خواهند شد بنابراین برای موفق شدن، باید راه‌های جایگزین، تطبیق‌ها و نوآوری‌هایی ایجاد کنید.
خلاقیت و حل مسئله کمک خواهد کرد نیازهای آینده را برآورده سازید. از آنجایی که آینده غیرقابل کنترل است باید خود را برای تطبیق با وقایع غیرمترقبه آماده سازید.

قربانیان و بازندگان تغییر اگر قدرت بخواهند ممکن است مقاومت کنند. اگر مقاومت‌کنندگان موفق باشند، پیروز می‌شوند و به قدرت می‌رسند. بنابراین مقاومت‌کنندگان با دستیابی به حس قدرت، می‌توانند بر دیگر کارکنان تأثیر گذاشته و یک سد واقعی در برابر تغییر ایجاد کنند.

نکات اصلی برخورد با مقاومت و حذف سد تغییر شامل موارد زیر است:

به دیدگاههای مختلف احترام بگذارید.
موارد توافق را پیدا کنید.
در مقابل ایده‌های جدید پذیرا و انعطاف‌پذیر باشید.
موارد مختلف و مسئله‌ساز را تعیین کنید.
مقدمه:

مدیریت تغییر ممکن است ویا می تواند یک فرآیند بسیار پیچیده تلقی شود که یک جواب و روش اساسی برای آن وجود ندارد .

منظور این است که یک فرمول خاصی ندارد و ما نمی توانیم تغییر و مدیریت تغییر را فرموله کنیم .و بگوییم

مثلا”:

ü A به شرط .B

u یا چقدر B تابع و پیرو A است؟

ü یا آیا اصلا” تغییر قابل کنترل است یا نه ؟

ü ویا آیا تغییر ضروری است یا خیر ؟

ü چه ضرورتی برای تغییر و در نتیجه مدیریت تغییر است ؟

ü آیا تغییر فردی است یا گروهی؟

و هزاران سوال دیگر که به ذهن یک مدیریا هر شخص دیگر برون و درون سازمانی ، به عنوان سرپرست وفرد پاسخگو، می تواند خطور کند .

ما در این بحث قصد داریم اساس و پایه های تغییر را بیان می کنیم که به بعضی از آنها در ذیل اشاره شده است .

متن مقاله :

رویکرد تغییر، لازم و ملزوم فاکتورها و عوامل فراوانی است و بستگی به سازمان و تغییرات هدفهای محیط خارجی و غیره دارد .

تغییر یک مسئله طبیعی است.

مدیریت تغییر، شامل۳ مرحله است :

۱. آمادگی

۲. برنامه ریزی

۳. اجرا

و اینکه دیگران را آماده برای تغییر کنیم تا به ادامه پیشرفت برسیم .

چگونه تغییر را به صورت کارآمد مدیریت کنیم ؟

موارد زیادی وجود دارد که در مواقع خود شانس شما را دراجرای هر اصل، برنامه ریزی و اجرای تغییر به شما کمک خواهد کرد . البته این موارد زمانی کارا و مفیدند که تغییر به صورت تیمی می باشد به خصوص زمانی که کل سازمان، می خواهد به تغییر جواب مثبت دهد و تغییر کند .

این موارد عبارتند از :

دانستن اینکه چرا تغییرباید صورت بگیرد؟

قبل از اینکه تغییر را برای زیر دستانتان بخواهید اعمال کنید یا اصلا” مطرح کنید. شما خودتان باید بدانید که اصلا” تغییر چه ضرورتی دارد؟و چرا باید تغییر صورت گیرد؟

یعنی اینکه اصلا” چه لزومی دارد که، از وضعیت ثابت کنونی پیروی نکنیم و بخواهیم تغییر کنیم ؟

البته منظورمان این نیست که که تغییر نکنیم . بلکه می خواهیم بگوییم که باید بدانید برای چه باید تغییر کرد و عامل تغییر چیست ؟

تجسم دنیای بعد از تغییر

همواره یک تجسم خوب، و رویایی البته واقعی از دنیای بعد از تغییر برای خود و زیر دستانتان بسازید و برای آنها این دنیا را ،ایجاد کنید که متوجه شوند که این تغییر چقدر در وضعیت آنها ، تاثیرمطلوب خواهد داشت. و چقدر بر روحیه و موقعیت آنها تاثیر گذارخواهد بود.

سعی کنید همان رسالت ووظیفه اصلی مدیر و مدیریت که ایجاد انگیزه است را در خود و زیردستانتان ایجاد کنید تا با نظر به قله روشن کوه قدم به قدم با شما همراهی کنند .

قبل از تغییر کلی ،چند مورد آن را اجرا کنید .

قبل از اینکه اقدام به تغییرکلی کنید کم کم برای اینکه کارمندان با محیط بعد از تغییر نا آشنا و نا مانوس نباشند، بعضی از قسمتهای تغییر را که ضروری می دانید، کم کم اعمال کنید ، البته این قسمت بستگی به سایر عوامل اقتضائی نیزدارد، که شما با درایت خاص مدیریتی خود ، قادر خواهید بود آنها را دریابید .

تغییر را اولویت بندی کنید.

اولویت بندی درهر کاری ضروری است و در تغییر نیز همین طور .

سعی کنید به ترتیب اولویت اعمال تغییر کنید و همچنین از منابع تغییر نیزخوب، مطمئن باشید .

مثلا” با خود حساب کنید :

§ آیا نیروی انسانی کافی داریم

§ آیا منابع مالی به اندازه تغییر موجود است ؟

§ توانایی و مهارت کارکنان چقدر یارای تغییر است ؟

سعی کنید تغییر را با یک نمونه معرفی کنید

سعی کنید یک نمونه از فرد یا گروهی که تغییر را انجام داده یا داده اند را در ذهن داشته باشید و برای کارمندانتان بیان کنید .

مثلا” بگویید شرکت X از این الگوی تغییر استفاده کرده بود . ومیزان تولید آن به ۲۰% افزایش منجر شد.

یا سایر موارد.

و همچنین مشخص کنید که با اعمال تغییر در آنها چه رویای شیرینی به حقیقت پیوست، و چقدر وضعیت روحی

کارمندانشان افزایش یافته .

از نیروی عالی تیم برای تغییر بهره گیرید .

دیگر زمان مدیریت سنتی به پایان رسیده و ساختارهای عمودی به افقی تبدیل شده اند.

دیگر امروز هیچ گروهی را نمی توان برای طولانی مدت با استفاده از مدیریت سنتی ، مدیریت کرد .

پس همواره از نیروی والای تیمی استفاده کنید و اگر سعی کنید در تیم ، مزایای تغییر را بقبولانید . تیم و اعضای آن با شما، در طی مسیر همراهی خواهند کرد .

و موافق جریان آب شنا خواهید کرد ، نه در مخالف آن.

سعی کنید در مورد تغییر با اکثرکارمندان صحبت کنید .

نظرات تک تک افراد و کارکنان را، مستقیم یا غیر مستقیم جویا شوید . یا ، همواره به باز خوردتغییردر سازمان یا شرکت خوب دقت کنید. تک روی هم نکنید . به نظرات اعضا احترام قائل شوید شاید آنها نظری حتی در مورد تغییر دارند که در انجام بهتر آن به شما کمک خواهد کرد . پس خوب به پیشنهاداتشان گوش دهید و گوش شنوا داشته باشید

نقشهای مدیر برای رهبری تغییر

توجه به آینده

یکی از نقشهای اساسی مدیر و کسی که بخواهد در آینده موفق شود؛ این است که توان پیشگویی آینده را داشته باشند .

و بتواند طرحهای استراتژیکی را طرح ریزی کند . و بتواند کاملا” منسجم حرکت کند .و بعد از ایجاد یک برنامه استراتژیک بعدا” شروع به طرح ریزی برنامه های عملیاتی برای تغییر نماید .

اعتماد به نفس:

مدیر باید تغییر را با اعتماد به نفس کامل هم خودش قبول کند و هم با قوت قلب به دیگران اعلام نماید . و هیچ ترس و دلهرهای از تغیییر نداشته باشد. اگر تغییر درست است ، خب، باید اعمال شود ولی اگر هم نادرست است پس باید در همان لحظه قطع کرد .

کمک به تیم برای تطابق خود با تغییر .

هرگز تیم را در منگنه تغییر سریع قرار ندهید . به اعضا، وقت کافی برای تطابق خود با محیط جدید را بدهید .

اگر تغییر خیلی زود انجام بگیرد ممکن است خیلی زود هم از بین برود.

سعی کنید که با منطق کامل و استوار، تغییر را قبول کنند، و کورکورانه تقلید نکنند .

مطابقت صحیح با تغییر یعنی تضمین اجرای صحیح تغییر.

نتیجه گیری

تغییر امری غیر قابل انکار است ؛ و می تواند به صورت مثبت یا منفی در بین افراد مختلف تلقی شود.

اما ذکر این نکته در تغییر ضروری است ، که اگر تغییر، با مدیریت صحیح همراه باشد؛ می توان از آن به نحو مثبت برای سازمان بهره جست .

اما اگر مدیر توانائی برخورد صحیح با عا مل تغییر را نداشته باشد ؛ عامل تغییر به عامل بحران تبدیل خواهد شد که می تواند در مواردی حتی به شکست سازمان نیز منجر شود.
تغییر چیست؟

تغییر چیست؟● تغییر چیست؟
تغییر در تعریف عبارتست از حرکت از یک وضعیت به وضعیت دیگر، در فرهنگ لغت و بستر، تغییر چنین تعریف شده است:
“حاصل یک اصلاح و تبدیل با یک وضعیت متفاوت”
در فرهنگ لغات فارسی، تغییر چنین تعریف شده است:
“دگرگون کردن، چیزی را به شکل و حالت دیگر در آوردن”
همان طور که از تعاریف فوق استنباط می گردد تغییر در فرایند زمانی و صرف زمان به وقوع می پیوندد، زیرا تغییر زمانی و مکانی به ناچار با گذر زمان حادث می شود. تغییر در مفهوم خاص می تواند تغییرات تکنولوزی را شامل شود، تغییرات رفتاری افراد در سطح جوامع و حتی سازمان را پوشش می دهد. در حال حاضر منظور ما از تغییر، تغییراتی است که فعالیت مدیریت مؤسسات را تحت الشعاع قرار می دهد. و به نوعی و شکلی نیازمند ایجاد یک نگرش، آگاهی و دانش جدید در برخورد با این پدیده به عنوان مدیر سازمان می باشد.
● تغییرات سخت افزاری چیست؟
بهره گیری از علوم و دانش در شکل کاربردی آن، منجر به اختراع ماشین آلات و دستگاههای مختلفی شده است کههر یک از ما در اولین نگاه خود به سازمانها هویت سازمان در شکل عینی خود با این مظاهر مادی مشاهده خواهیم نمود.
● تغییرات نرم افزاری چیست؟
این تغییرات به موازات تغییرات نرم افزاری رشد کرد و ضمن حمایت از تغییرات سخت افزاری، بستری را برای گسترش و توسعه این تغییرات پدید آورد. همزمان با انقلاب صنعتی دانشگاهها پا به عرصه وجود گذاشتند. دلیل تأسیس این دانشگاهها، چیزی جز الزامات تغییر شناخت افراد در نگرش خود با پدیده های مختلف نبوده است.
● تغییر چگونه به وجود می آید؟
اصولا” چگونگی پیدایش تغییر در یک سازمان، متأثر از نیروی انسانی است. به دلیل اینکه هر نوع تغییری، اعم از سخت افزار و نرم افزار، به حرکت نیروی انسانی یا از خود او شروع می شود، لذا باید چگونگی شکل گیری یک پدیده تغییر یافته را در وجود انسانها جستجو کرد.
● منشاء و تابع اصلی تغییر؟
همانطور که اشاره شد منشاء و منبع تغییر دانش وآگاهی بشر است. این تغییرات اگر چه در جهت جوابگویی به نیازهای به وجود آمده، ولی نقطه شروع و نیروی محرکه اصلی آن معرف و آگاهی افراد بوده است.
نیاز به عنوان یک شرط و عامل می تواند تحریک کننده باشد. ولی به هیچ وجه شرط کافی برای بروز تغییر نیست. زیرا اگر این طور بود کشورهای عقب مانده و در حال توسعه الزاما” باید دارای تغییرات گسترده و اختراعات متفاوت می بودند.
● اثرات مثبت و منفی تغییر؟
تغییر از این نظر برای افراد، سازمانها و جوامع، مثبت یا منفی می باشد که به نوعی اهداف و آرمانهای آنان را قابل حصول و دست یافتنی نماید، یا سد کننده و مانع در جهت تحقق اهداف محسوب می گردد، بنابراین تعریف با فرض اینکه هدف آرمانی مؤسسات تداوم حضور و پویایی در صحنه های مختلف می باشد پس باید پذیرفت که تغییر و انعطاف در چگونگی فعالیت، از جمه ضروریات این امر است. امروزه شرکتها و مؤسسات تحت تأثیر رویدادها و تحولات شتابنده و جهانی می باشند. تحولاتی که دراکر آن را انتقال از عصر سرمایه داری هب جامعه علمی تحیل می کند.
● توانمند سازی چیست؟
توانمند سازی روش نوینی رای بقای سازمانهای پیشرو در محیط رقابتی است. توانمند سازی یعنی قبل از اینکه به کارکنان بگویید چه کار کنند می توانند به خوبی وظایفشان را انجام دهند . توانمند سازی فرآیندی است که در آن زمینه مشارکت جویی و یادگیری مستمر کارکنان و مدیران فراهم گردد. فرآیند توانمندسازی در سه مرحله شامل : تسهیم اطلاعات، استقلال کاری و تشکیل گروههای خودگردان صورت می گیرد.
● کارکنان توانمند چه کسانی هستند؟
کارکنان توانمند قادرند راه حلها مناسب برای مشکلات سازمان پیدا کنند در محیط کاملا” رقابتی امروز مدیران فرصت چندانی برای کنترل کارکنان خود ندارند و باید بخش عمده ای از وظایف روزمره را به عهده آنها بگذارند.
● تعریف توانمندی چیست؟
ظاهرا” اگر از صد نفر متخصص سؤال شود توانمند سازی را تعریف کنید صد جواب متفاوت داده خواهد شد. بنابراین ما به چند تعریف اکتفا می کنیم:
الف) توانمند سازی اعطای اختیار تصمیم گیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان است.
ب) توانمند سازی فقط دادن قدرت به کارکنان نیست، بلکه موجب می شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتواند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمند سازی فرآیندی ارزشی که از مدیریت عالی سازمان تا پایین ترین رده امتداد می یابد.
ج) توانمند سازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگوئید چه کار کنند می توانند به خوبی وظایفشان را درک کنند.
د) توانمند سازی تبدیل نیروی کار جسمی به نیروی فکری است.
● توانمند سازی چگونه بدست می آید؟
توانمند سازی از طریق چالشهای داخلی و خارجی سازمان به دست می آید. چالشهای خارجی شامل افزایش شتاب تغییرات، محیط رقابتی، انتظارات جدید مشتریان و شرایط جدید بازار کار است. چالشهای داخلی بیشتر تأکید بر حفظ و نگهداری نیروی انسانی موجود، افزایش سطح انگیزش، رشد و شکوفائی استعداد و مهارتهای کارکنان را دراد. توانمند سازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعملا تحقق نمی یابد بلکه فرآیندی است که لازمه اش پذیرش فرهنگ توانمند سازی و مشارکت کارکنان است
● توانمند سازی چگونه فرآیندی است؟
توانمند سازی فرآیندی که :
▪ فرهنگ توانمند سازی در آن رشد می کند.
▪ تبادل اطلاعات و دیدگاهها به آسانی صورت می گیرد.
▪ اهداف مشخص و تعریف شده است.
▪ مرزهای تصمیم گیری روشن است.
▪ تقسیم کادر صورت می گیرد.
▪ شایستگیها در قالب کسر تجربه و آموزشها شکوفا می شود.
▪ منابع کافی انجام کار (پول، مواد، تجهیزات، نیروی انسانی) به صورت کافی در اختیار کارکنان قرار می گیرد.
▪ کارکنان تشویق و ترغیب به پذیرش ریسک و مخاطره می شوند.
▪ توانمند سازی به سادگی و سرعت تحقق نمی یابد بلکه فرآیندی نسبتا” طولانی است.
● بهبود مستمر چیست؟
به اعتقاد اکثر کارشناسان امور اقتصادی و مدیریت سازمانها، برای ادامه بقا و حفظ خود در محیط رقابت آمیز نیازمند بهبود کیفیت کالا و افزایش سرعت در ارائه خدمات هستند.
شرکتهای تولیدی، صنعتی جهان می دانند کیفیت در کاهش هزینه ها، بهبود محصولات و خدمات، استفاده مطلوب از زمان، کاهش ضایعات و رضایتمندی مشتریان خلاصه می شود که ضامن موفقیت آن طراحی سیستم ووجود کارکنان توانمند است. پس هدف سازمانها از اجرای فرآیند توانمندسازی ارتقای سطح کیفیت محصولات و سرعت ارائه خدمات است که نتیجه اش برآورد انتظارات، توقعات، رضایتمندی مشتری، سود بیشتر و افزایش سهم بازار است.
محمود عرفان منش
رهبری تغییر مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبک‌های رهبری سعی در آماده نگاه داشتن کارکنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر دارد. این سبک تا حد زیادی متفاوت از مدل رهبری سنتی است که معطوف به کنترل کارکنان از طریق مدیران است. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می‌کنند، مقصد را می‌شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و هم‌چنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می‌دهند. ما نمی‌توانیم تغییرات را کنترل کنیم اما می‌توانیم خود را برای آن آماده کنیم

نقشهای مدیر برای رهبری تغییر :
۱. توجه به آینده یکی از نقشهای اساسی مدیر و کسی که بخواهد در آینده موفق شود؛ این است که توان پیشگویی آینده را داشته باشند . و بتواند طرحهای استراتژیکی را طرح ریزی کند . و بتواند کاملا” منسجم حرکت کند .و بعد از ایجاد یک برنامه استراتژیک بعدا” شروع به طرح ریزی برنامه های عملیاتی برای تغییر نماید .
۲.اعتماد به نفس: مدیر باید تغییر را با اعتماد به نفس کامل هم خودش قبول کند و هم با قوت قلب به دیگران اعلام نماید . و هیچ ترس و دلهرهای از تغیییر نداشته باشد. اگر تغییر درست است ، خب، باید اعمال شود ولی اگر هم نادرست است پس باید در همان لحظه قطع کرد .
۳. کمک به تیم برای تطابق خود با تغییر . هرگز تیم را در منگنه تغییر سریع قرار ندهید . به اعضا، وقت کافی برای تطابق خود با محیط جدید را بدهید . اگر تغییر خیلی زود انجام بگیرد ممکن است خیلی زود هم از بین برود.
سه استراتژی رهبری تغییر

رهبری تغییر از طریق قدرت در این سبک، مدیر پاداش‌ها، ترفیع‌ها و ارتقاءها را کنترل می‌کند. تمام تصمیم‌ها را با مشارکت حداقل کارکنان اتخاذ می‌کند. یک رهبر مستبد و هدایتگر است. این سبک رهبری هنگام یک بحران که تصمیم‌ها باید به سرعت اتخاذ شوند می‌تواند اثربخش باشد.
رهبری تغییر از طریق استدلال
در این سبک:

مدیر پیش از تغییر، اطلاعات لازم را اشاعه می‌دهد.
با کارکنان مانند بزرگسالان رفتار می‌کند و چرایی تغییر را به آنها توضیح می‌دهد.
انگیزه‌ها، نیازها، سنت‌ها و استانداردهای کارکنان و سازمان را تشخیص می‌دهد.
این استراتژی رهبری وقتی به کار می‌رود که تغییر اجتناب‌ناپذیر بوده و زمان عامل تعیین کننده‌ای نیست.

رهبری تغییر از طریق بازآموزی در این سبک، مدیر تشخیص می‌دهد که نه قدرت و نه استدلال، به تنهایی موجبات تغییر موفق را فراهم نمی‌آورند. به آموزش و توسعه ارزش می‌دهد. به کارکنان اجازه می‌دهد و آنها را تشویق می‌کند که برای چالش‌های جدید مهارتهای جدید را فرا گیرند. کارکنان را به انجام بیش از آنچه که نیاز است تشویق می‌کند، آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حرکت می‌دهد و به آنها کمک می‌کند که به نفع سازمان فراسوی توانایی خود تلاش کنند. این استراتژی برای رهبری تغییر هنگام رشد، تغییر سریع و رقابت شدید اثربخش است نقش‌های درگیر در فرآیند تغییر افراد مختلفی ممکن است در فرآیند تغییر درگیر شوند شامل موارد زیر:
طرفدار تغییر (می‌تواند مدیریت عالی باشد):گروه یا فردی که نیازهای تغییر را تعیین کرده‌اند، دلایل و استراتژی‌هایی برای تغییر دارند اما برای مشروعیت بخشیدن به تغییر اختیار لازم را ندارد.
متعهد به تغییر: تصمیم‌گیری که اختیار مشروعیت بخشیدن به تغییر را داراست.
نماینده تغییر: فرد یا گروهی که دخالت و تعهد متعهدان را طلب می‌کنند و مسئول برنامه‌ریزی و اجرای تغییر هستند.
هدف تغییر: گروه، دپارتمان، بخش یا فردی که باید خود را تطبیق داده و مفاهیم ایجاد شده در فرآیند تغییر را استفاده کند. تغییر متعلق به یک گروه می‌تواند منجر به تغییری برای گروه دیگری شود موضوع: تغییر و تحول سازمان ها

تحول یعنی فرآیند ذوب شدن اندیشه‌ها، باورها ورفتارها ی سنتی وتثبیت ارزشهای نوین و استقرار نظام‌های جدید

تحول یعنی منطبق کردن سازمانها با آخرین پدیده‌های روز

تحول یعنی:

تخلیه : « خروج باورهای ناصواب مدیریت سنتی »

تحلیه : « ورود باورهای صواب مدیریت نوین و معرفت عقلی »

تجلیه : « ظهور خدمات ، اجراء وعملی نمودن تصمیمات موفق با اولویت مصالح نظام»

ضرورت تحول :دنیای امروز دنیایی سازمانی است. تحول، بالندگی و بهبود سازمانها، بهبود کیفیت زندگی مردم را به همراه خود دارند.

کیفیت سازمانها = کیفیت زندگی مردم

تحول از طریق زور، اجبار و ارعاب حاصل نمی‌شود.
تحول از طریق شانس و اقبال بوجود نمی‌آید.
مدیران الگوی رفتارو پرچمداران تحول هستند.
تحول از طریق ابلاغ آئین‌نامه ، بخش‌نامه و دستورالعمل اتفاق نمی‌افتد.
مدیران هم عامل تحولند و هم مانع تحول.
هدف تحول و عامل تحول انسانها هستند.
تحول به باور و اعتقاد مدیران و مشارکت کارکنان بستگی دارد.
تحول تدریجی ،مستمر و دائمی خواهد بود.
تحول را از ذهن، اندیشه و سازمان خود باید شروع کرد.
مهمترین ابزار تحول آموزش است.
تشکیل تیم‌های کاری برای تحول سازمانها ضروری است.
باید برنامه‌های تحول همسو و هماهنگ اجرا شوند.
مقاله تخصصی؛

چگونه تغییر سازمانی را رهبری و مدیریت کنیم؟

رهبری تغییر مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبک‌های رهبری سعی در یادگیری و رشد مستمر دارد

Change management

چکیده

این مقاله به موضوع رهبری و مدیریت تغییر می‌پردازد و روش‌ها و استراتژی‌های برخورد با تغییر را شرح می‌دهد. رهبری تغییر، استراتژی‌های رهبری تغییر شامل رهبری تغییر از طریق قدرت، رهبری تغییر از طریق استدلال و رهبری تغییر از طریق بازآموزی، فرایند تغییر، نقش‌های درگیر در فرایند تغییر، معیارهای اجرای تغییر و روش برخورد با مقاومت در برابر تغییر مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

واژگان کلیدی

تغییر؛ مدیریت تغییر؛ رهبری تغییر؛ مقاومت در برابر تغییر
۱- رهبری تغییر چیست؟

رهبری تغییر مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبک‌های رهبری سعی در آماده نگاه داشتن کارکنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر دارد. این سبک تا حد زیادی متفاوت از مدل رهبری سنتی است که معطوف به کنترل کارکنان از طریق مدیران است. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می‌کنند، مقصد را می‌شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و هم‌چنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می‌دهند. ما نمی‌توانیم تغییرات را کنترل کنیم اما می‌توانیم خود را برای آن آماده کنیم.

یک مدیر کارآمد در شرایط متفاوت از سبک‌ها و مهارتهای متفاوتی استفاده می‌کند. وقتی سرعت تغییر افزایش می‌یابد و بیشتر بر سازمان تأثیر می‌گذارد، مهارتهای مورد نیاز برای هدایت سازمان در جریان تغییر به صورت فزاینده‌ای مهم می‌شوند. رهبران تغییر نیازمند شناسایی نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و دیگر سازمانها هستند.

مدیران با کسب دانش مانند آگاهی از نظریه‌های حوزه کسب و کار خود، یادگیری استفاده از فناوری‌های نو، توانمند‌سازی خود در تطبیق و اقتباس مهارتها و استراتژی‌ها و پذیرا بودن تفکر خلاق می‌توانند به رهبران تغییر تبدیل شوند. رهبران تغییر از توانایی‌های خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده می‌کنند. آنها باید درباره کارگران فنی (آنهایی که دانش مشخصی دارند) و کارگران دانش (آنهایی که دانش عمومی دارند) اطلاعات مناسبی داشته باشند.

رهبران تغییر وقتی هنوز در سطح سنتی موفقیت‌های سازمانی قرار دارند برای تغییر آماده می‌شوند. آنها ثبات سازمانی و حس تداوم را ایجاد می‌کنند (بجای ایجاد تغییر به خاطر خود تغییر)، اما در عین حال آماده هستند که از طریق دانش مورد نیاز، تغییر و نوآوری ضروری را ایجاد کنند. رهبران تغییر درمی‌‌‌‌یابند که کارکنان باید از موارد زیر اطلاع داشته باشند:

مقصد آنها کجاست
کسب و کار آنها چیست
با چه کسانی کار خواهند کرد
چه چیزی در راه است
از آنها چه انتظاری می‌رود
ارزشها کدامند
تغییر در رویه‌ها و فرایندها چه مواردی خواهد بود
چگونه این تغییرات اندازه‌گیری خواهد شد
عملکرد آنها چگونه اندازه‌گیری خواهد شد
چگونه رهبران، تغییر را مدل کرده و می‌پذیرند

دو اصل اساسی برای ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد: پیوستگی و تغییر. اگر چه این دو متضاد به نظر می‌رسند اما در واقعیت می‌توانند مکمل یکدیگر باشند. کلید برقراری تعادل بین پیوستگی و تغییر جریان ارتباط فوق‌العاده است. یکی از اقدامات در تأمین این ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقیقه‌ای برای تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اینکه جلسات رسمی یا غیررسمی باشند حداقل هفته‌ای یکبار باید برگزار شوند تا مدیران به اطلاعات لازم دست یابند، از سوی رهبر به اطمینان لازم دست یابند و حمایت شوند. اطلاعات باید بین مدیران گروه تغییر تبادل شود تا فضای اعتماد را بیشتر نشان دهد و افراد را در یک حلقه ارتباطی نگاه دارد.
۱-۱- یک چارچوب فکری نو ایجاد کنید

با تمرکز بر آینده از طریق موضوعاتی مانند بازارهای در حال تغییر، نیازهای مشتری، یا بازطراحی ساختار سازمانی، راه ساختن یک سازمان موفق را به دیگران نشان خواهید داد. در اینجا چند نکته برای توسعه یک روش جدید تفکر ارائه می‌شود:

درباره تغییر، رقابت و نیازهای مشتریان فرهیخته فکر کنید.
چارچوب فکری خود را به چالش بکشید. تفکر خود را توسعه دهید.
شرایط فعلی را بررسی کنید و راه‌های جایگزین برای آن توسعه دهید. چه چیزی می‌خواهید؟ چه موانعی را باید از سر راه بردارید؟
با دقت به موضوعات، مسائل و ایده‌هایی که دیگران ارائه می‌دهند گوش کنید.
به آینده به عنوان یک آغاز نگاه کنید نه به عنوان تکرار وقایع گذشته.
جایی را که قرار دارید بپذیرید و برای آینده برنامه‌ریزی کنید. انرژی خود را صرف فکر بر روی موارد «من باید این کار را می‌کردم …» نکنید.
هنگام برنامه‌ریزی از نقاط قوت خود کمک بگیرید و برنامه خود را بر اساس آنها تنظیم کنید.
تغییری را که شامل ریسک‌پذیری یا انعطاف‌پذیری است تشخیص دهید.
برای کارهایی که نمی‌توانید انجام دهید توجیه فراهم نکنید.
مقاومت را درک کنید: گوش دهید، شرح دهید و بحث کنید.
برای هر فردی که باید تغییر را دنبال کند یک دورنما و مسیر روشن‌ ترسیم کنید.

۱-۲- سه استراتژی رهبری تغییر

در ادامه سه استراتژی رهبری متفاوت برای کار با تغییر ارائه می‌شود. هر یک از این استراتژی‌ها می‌توانند به صورت منفرد یا ترکیبی بکار گرفته شوند.
۱-۲-۱- رهبری تغییر از طریق قدرت

در این سبک، مدیر:

پاداش‌ها، ترفیع‌ها و ارتقاءها را کنترل می‌کند.
تمام تصمیم‌ها را با مشارکت حداقل کارکنان اتخاذ می‌کند.
یک رهبر مستبد و هدایتگر است.

این سبک رهبری هنگام یک بحران که تصمیم‌ها باید به سرعت اتخاذ شوند می‌تواند اثربخش باشد.
۱-۲-۲- رهبری تغییر از طریق استدلال

در این سبک، مدیر:

پیش از تغییر، اطلاعات لازم را اشاعه می‌دهد.
با کارکنان مانند بزرگسالان رفتار می‌کند و چرایی تغییر را به آنها توضیح می‌دهد.
انگیزه‌ها، نیازها، سنت‌ها و استانداردهای کارکنان و سازمان را تشخیص می‌دهد.

این استراتژی رهبری وقتی به کار می‌رود که تغییر اجتناب‌ناپذیر بوده و زمان عامل تعیین کننده‌ای نیست.
۱-۲-۳- رهبری تغییر از طریق بازآموزی

در این سبک، مدیر:

تشخیص می‌دهد که نه قدرت و نه استدلال، به تنهایی موجبات تغییر موفق را فراهم نمی‌آورند.
به آموزش و توسعه ارزش می‌دهد.
به کارکنان اجازه می‌دهد و آنها را تشویق می‌کند که برای چالش‌های جدید مهارتهای جدید را فرا گیرند.
کارکنان را به انجام بیش از آنچه که نیاز است تشویق می‌کند، آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حرکت می‌دهد و به آنها کمک می‌کند که به نفع سازمان فراسوی توانایی خود تلاش کنند.
این استراتژی برای رهبری تغییر هنگام رشد، تغییر سریع و رقابت شدید اثربخش است.

۲- فرآیند تغییر چیست و چه کسی باید در این فرآیند دخالت داده شود؟

توانایی تغییر بخش مهمی از محیط کسب و کار است. مردم هر روز مجبور می‌شوند با شرایط خارج از کنترل خود تطبیق یابند تا بتوانند بهره‌ور و موفق شوند. برخی به خاطر مهارتهای سازمانی و میان‌فردی خود این کار را بهتر انجام می‌دهند. شرایط خارج از کنترل می‌تواند از چیز ساده‌ای مانند بازماندن از انجام کار به خاطر پاسخگویی به تلفن تا موارد مهمی مانند مسئولیت‌های کاری جدید را شامل شود.
۲-۱- جاده تغییر

سازمانهایی که می‌خواهند به تغییرات موفقیت‌آمیز دست یابند باید بر فرصت‌ها متمرکز شوند. برای آغاز حرکت در جاده تغییر، باید چند پرسش زیر را از خود بپرسید:

چه چیزی باید بهبود داده شود؟
چگونه باید بهبود داده شود؟
چه نتایجی به واسطه بهبود مدنظر است؟
فرآیند بهبود چگونه باید اجرا شود؟
پیامدهای بهبود چه مواردی هستند؟

۲-۲- فرآیند تغییر

مدل زیر (شکل ۱) می‌تواند برای توضیح فرآیند تغییر استفاده شود که در ادامه، این مدل شرح داده می‌شود.
شکل ۱- فرایند تغییر
۲-۲-۱- زمان حاضر

شرایط فعلی را تحلیل کنید. در حال حاضر چه کاری انجام می‌شود؟ در صورتی که تغییری رخ ندهد نتایج شرایط فعلی چه خواهد بود؟ استانداردها و سنت‌های سازمانی چه مواردی هستند؟
۲-۲-۲- نتایج آینده

نیازها، خواست‌ها و آرزوهایی که دیگران را برای ایجاد تغییر تشویق می‌کند مشخص کنید. مقصد و آرمان تغییر را شناسایی کنید. از طریق ادراک، شهود و درک روندها، دورنما را ترسیم کنید.
۲-۲-۳- استراتژی

به جایی که می‌خواهید باشید، چگونه می‌رسید؟ چیستی و چگونگی مورد نیاز رسیدن به مقصد را بشناسید. آیا در یک مسیر ثابت حرکت می‌کنید یا در میانه راه مسیر را تغییر می‌دهید. بدون درک روشن از نتایج آینده، استراتژی نمی‌تواند اجرا شود.
۲-۲-۴- اقدام تغییردهنده

برای اطمینان از اینکه هر قدم یا مرحله از استراتژی اجرا می‌شود، اقدامات مورد نظر را شناسایی کنید. این اقدامات، اقدامات روزانه اجرای برنامه اصلی هستند. با این اقدامات است که استراتژی موجودیت می‌یابد و معیار پاسخگویی افراد مشخص می‌شوند.
۲-۲-۵- بازنگری

وقتی به مقصد رسیدید آیا می‌دانید کجا هستید؟ آیا به نتایج مورد نظر دست یافته‌اید؟ آنچه را که استراتژی و تغییر برای سازمان به ارمغان آورده‌اند اندازه‌گیری کنید.

این مدل برای تعیین مراحل فرایند تغییر توسط مدیران مفید است و به آنها کمک می‌کند آنچه را که در پی خواهد آمد ببینند.
۲-۳- نقش‌های درگیر در فرآیند تغییر

افراد مختلفی ممکن است در فرآیند تغییر درگیر شوند شامل موارد زیر:

طرفدار تغییر (می‌تواند مدیریت عالی باشد): گروه یا فردی که نیازهای تغییر را تعیین کرده‌اند، دلایل و استراتژی‌هایی برای تغییر دارند اما برای مشروعیت بخشیدن به تغییر اختیار لازم را ندارد.
متعهد به تغییر: تصمیم‌گیری که اختیار مشروعیت بخشیدن به تغییر را داراست.
نماینده تغییر: فرد یا گروهی که دخالت و تعهد متعهدان را طلب می‌کنند و مسئول برنامه‌ریزی و اجرای تغییر هستند.
هدف تغییر: گروه، دپارتمان، بخش یا فردی که باید خود را تطبیق داده و مفاهیم ایجاد شده در فرآیند تغییر را استفاده کند. تغییر متعلق به یک گروه می‌تواند منجر به تغییری برای گروه دیگری شود.

۲-۴- معیارهای اجرای تغییر

بیش از آغاز فرآیند تغییر، چهار معیار باید برآورده شوند:

مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.
افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت‌تر از رسیدن به نتایج تغییر است.
یک سیستم یا استراتژی اجرا و اندازه‌گیری باید بکار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.
مهارتها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست‌یافتنی باشند.

حروف اختصاری زیر می‌توانند کمک کنند که برخی از موضوعات مربوط به تغییر را به یاد آورید:

C تشویق (Courage): ریسک‌پذیری، پرسش، چالش و تأمین نیازهای آینده را تشویق کنید.
H شناخت داشتن (Have): از خود و دیگران درک و شناخت مناسبی داشته باشید.
A تحلیل (Analyze): واژه‌های عمومی و تخصصی را تحلیل کنید.
N نیاز (Need): نیاز به دانستن، پژوهش و توسعه.
G حرکت (Go): با بزرگترین نقاط قوت خود حرکت کنید.
E مورد انتظار (Expected): نتایج مورد انتظار باید تعیین شوند.

۳- چگونه با مقاومت در برابر تغییر برخورد کنیم؟

وقتی افراد به تغییر فکر می‌کنند، به صورت خودکار به این فکر می‌کنند تغییر چه اثری بر شخص آنها خواهد داشت. در محل کار، کارکنان مقاومت زیادی به تغییرات نشان می‌دهند. برای تأثیر اثربخش بر کارکنان، باید بر این مقاومت‌ها غلبه کنید. هنگامی که می‌خواهید ایده تغییر خود را مطرح کنید باید پیش‌داوری‌ها و جبهه‌گیری‌ها، مسائل رفاهی و روش‌های سنتی را مورد نظر قرار دهید. مقاومت کارکنان می‌تواند به یکی از دلایل زیر باشد:

موفقیت‌های گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده‌اند ممکن است تمایلی به تغییر به آینده ناشناخته نداشته باشند.
احساس آشنایی با روش‌ها و چیزهای موجود.
حس ایمنی و امنیت.
سطحی از اطمینان که به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ایجاد شده است.

وقتی می‌خواهید دیگران را برای تغییر آماده کنید به یاد داشته باشید که:

همه مفاهیم نو ناگزیر کهنه خواهند شد بنابراین برای موفق شدن، باید راه‌های جایگزین، تطبیق‌ها و نوآوری‌هایی ایجاد کنید.
خلاقیت و حل مسئله کمک خواهد کرد نیازهای آینده را برآورده سازید. از آنجایی که آینده غیرقابل کنترل است باید خود را برای تطبیق با وقایع غیرمترقبه آماده سازید.

قربانیان و بازندگان تغییر اگر قدرت بخواهند ممکن است مقاومت کنند. اگر مقاومت‌کنندگان موفق باشند، پیروز می‌شوند و به قدرت می‌رسند. بنابراین مقاومت‌کنندگان با دستیابی به حس قدرت، می‌توانند بر دیگر کارکنان تأثیر گذاشته و یک سد واقعی در برابر تغییر ایجاد کنند.

نکات اصلی برخورد با مقاومت و حذف سد تغییر شامل موارد زیر است:

به دیدگاههای مختلف احترام بگذارید.
موارد توافق را پیدا کنید.
در مقابل ایده‌های جدید پذیرا و انعطاف‌پذیر باشید.
موارد مختلف و مسئله‌ساز را تعیین کنید.
با احترام به دیدگاههای دیگران، یافتن موارد توافق و استقبال از ایده‌ها، شما می‌توانید کارکنان مقاومت‌کننده را در فرآیند تصمیم‌گیری مشارکت داده و قدرت مقاومت را به قدرت مشارکت تبدیل کنید.

این مطلب را به اشتراک بگذارید:

افزودن دیدگاه